Die Her­aus­for­de­rung der Unter­neh­mens­füh­rung in Kri­sen­zei­ten

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Wie füh­re ich ein Unter­neh­men durch eine Kri­se

Die aktu­el­le Situa­ti­on macht uns allen Angst und berei­tet ins­be­son­de­re vie­len Beschäf­tig­ten, aber auch den Arbeitgeber:innen gro­ße Sor­ge im Hin­blick auf die Zukunft. Durch die neu ver­ord­ne­ten Auf­la­gen für Unter­neh­men, z.B. Mitarbeiter:innen ins Home-Office zu schi­cken oder Zwangs­ur­lau­be auf zu erle­gen, kommt es in vie­len Fir­men und Unter­neh­men zu regel­rech­ten Aus­nah­me­zu­stän­den. Es herrscht auf allen Sei­ten Unge­wiss­heit, sowohl für Unter­neh­men als auch für alle Bürger:innen.


• Wie soll es mit unse­rem Unter­neh­men in die­ser Coro­na­kri­se wei­ter­ge­hen?
• Wie kön­nen wir unse­re Mitarbeiter:innen schüt­zen?
• Wor­auf müs­sen wir ach­ten?
• Was ist zu tun, um wei­ter­hin pro­duk­tiv blei­ben zu kön­nen?
• Wer­den wir gro­ße Ver­lus­te machen?

Bekannt ist, dass Kri­sen meist nicht plan­bar sind. Es gibt jedoch all­ge­mei­ne Cha­rak­te­ris­ti­ka, wel­che es ermög­li­chen, sich dar­auf vor­zu­be­rei­ten und Kri­sen­stä­be zu errich­ten.

Die Fra­ge ist, wie wir in Bezug auf eine Kri­se das rich­ti­ge Ver­hal­ten fin­den. Im Nach­fol­gen­den wer­den Hand­lungs­emp­feh­lun­gen, Hil­fe­stel­lun­gen sowie Rat­schlä­ge zur Bewäl­ti­gung einer Kri­se erläu­tert. Zusätz­lich haben wir Ihnen eini­ge hilf­rei­che Tipps und Hand­lungs­an­wei­sun­gen zusam­men­ge­fasst, die Sie durch sol­che Kri­sen­si­tua­tio­nen füh­ren kön­nen.

Kartonkopf TH 1

Wich­tig­keit vor Dring­lich­keit

Kri­sen­si­tua­tio­nen sind in aller Regel durch Zeit- und Ent­schei­dungs­druck geprägt. Egal, ob bei­spiels­wei­se die Pres­se Druck aus­übt, ganz schnell neue Regeln und Plä­ne ent­ste­hen müs­sen oder die ver­än­der­ten Zustän­de schnel­les Han­deln ver­lan­gen, Dilem­ma Situa­tio­nen gehen meist ein­her mit einer gewis­sen Dring­lich­keit.

Durch den hin­zu­kom­men­den Man­gel an Kräf­ten und Res­sour­cen, ins­be­son­de­re in der Anfangs­pha­se, ent­ste­hen oft erheb­li­che Ziel­kon­flik­te. Für die­se gibt es nur eine Lösung: Prio­ri­tä­ten set­zen! Weil die Kräf­te und Res­sour­cen nicht aus­rei­chen alles anzu­ge­hen und zu erle­di­gen, müs­sen man­che Sachen hin­ten­an­ge­stellt wer­den oder gar als Auf­ga­ben gestri­chen wer­den. Anstatt alles zu ver­su­chen, soll­te man bes­ser weni­ges rich­tig machen.

Fra­gen Sie sich:

Wor­um geht es?
Was kön­nen wir tun, um den Eska­la­ti­ons­pro­zess zu unter­bre­chen und wei­te­re Scha­dens­aus­brei­tung zu ver­hin­dern?

Collage 2 TH

Tren­nung von Pro­zess­or­ga­ni­sa­ti­on und Pro­blem­lö­sung

Gera­de zu Beginn herr­schen vie­le Beden­ken, da alles noch sehr unge­wiss und unde­fi­niert ist. Es man­gelt in ers­ter Linie an aus­rei­chend Zeit, Trans­pa­renz und Infor­ma­tio­nen. Gene­rel­ler Druck ist vor­han­den und das Cha­os ist spür­bar.

Jeder ist gewillt, sei­ne Mei­nung, Vor­schlä­ge und Ideen ein­zu­brin­gen oder ein Bei­trag zur Lösung zu machen, obwohl noch kei­ne Pro­blem­de­fi­ni­ti­on vor­liegt, weder Doku­men­ta­ti­on noch eine kon­kre­te Lage­dar­stel­lung sind vor­han­den.

Bau­en sie Struk­tu­ren auf, um die chao­ti­sche Pha­se zu been­den.

Dar­aus resul­tiert das ers­te Ziel: Der Chef oder die Che­fin des Kri­sen­stabs muss die­se chao­ti­sche Pha­se been­den und Struk­tu­ren auf­bau­en. Erst wenn die struk­tu­rier­te Pro­zess­or­ga­ni­sa­ti­on geschaf­fen ist, wird mit dem lösen des Pro­blems ange­fan­gen. Begon­nen wird mit der Stabs­be­spre­chung, wel­che die Stabs­ar­beit ein­lei­tet.
Daher ist es not­wen­dig, Struk­tu­ren auf­zu­bau­en, um die chao­ti­sche Pha­se zu been­den. In die­ser soge­nann­ten chao­ti­schen Pha­se sind die Kri­sen­stabs­mit­glie­der zwar enga­giert, eine Struk­tur ist jedoch nicht zu erken­nen.

Kri­ti­schen Situa­tio­nen erfor­dern ein hohes Maß an Stan­dar­di­sie­rung

Aus bereits gemach­ten Erfah­run­gen wur­de die Erkennt­nis gezo­gen, dass die Pro­zes­se der Ent­schei­dung in kri­ti­schen Situa­tio­nen stan­dar­di­siert erfol­gen müs­sen. Das Ziel dabei ist, die nega­ti­ven Ein­flüs­sen von Bedro­hun­gen, Unsi­cher­heit sowie der knap­pen Zeit zu mini­mie­ren.
Die Stabs­ar­beit folgt immer einem modell­haf­ten Pro­zess. Zudem ist eine exak­te Struk­tur der Infor­ma­ti­ons­ver­ar­bei­tung erfor­der­lich, die meist als Regel­kreis erfolgt.

Die­ser besteht aus fol­gen­den Schrit­ten:

1. Lage­fest­stel­lung
2. Lage­be­ur­tei­lung
3. Ent­schei­dung
4. Maß­nah­men­um­set­zung
5. Kon­trol­le

Wich­tig hier­bei ist die rich­ti­ge Umset­zung, um Feh­ler zu ver­mei­den. Häu­fig wer­den Lage­fest­stel­lung und Lage­be­ur­tei­lung nicht mehr getrennt betrach­tet son­dern ver­schmel­zen mit­ein­an­der. Eben­so kommt es häu­fig dazu, dass Ent­schei­dun­gen gar nicht oder zum fal­schen Zeit­punkt getrof­fen, sowie unge­nau und zu all­ge­mein benannt wer­den, sodass sich nie­mand kon­kret ange­spro­chen und ver­ant­wort­lich fühlt.
Ein struk­tu­rier­tes Lösen des Pro­blems sowie Kon­trol­le sind durch die Ein­hal­tung des „Zyklus der Stabs­ar­beit“ mög­lich. (the­ma­ti­sches Vaga­bun­die­ren; Dör­ner 1989)

Corona TH

An alle Füh­rungs­kräf­te: Bit­te nicht mit anpa­cken!

In Kri­sen­si­tua­tio­nen muss der oder die Leiter:in frei von Arbeit gemacht wer­den. D.h. die Füh­rungs­kraft soll nicht selbst mit anpa­cken oder ope­ra­ti­ve Auf­ga­ben erle­di­gen, son­dern sich aus­schließ­lich auf die Steue­rungs- und Ent­schei­dungs­funk­ti­on fokus­sie­ren. Wenn eine Füh­rungs­kraft selbst mit­ar­bei­tet kann es schnell pas­sie­ren, dass sie den Über­blick sowie die not­wen­di­ge Distanz ver­liert und sich nicht mehr auf die Kern­auf­ga­be von Füh­rung und Ent­schei­dung fokus­sie­ren kann. Hier gilt also nicht, wie all­ge­mein oft ange­nom­men, dass die „Macher“ in der Kri­se selbst mit anpa­cken sol­len. Das ist eher kon­tra­pro­duk­tiv und erschwert das Kri­sen­ma­nage­ment.

Dazu ist es eben­falls wich­tig, dass alle Auf­ga­ben, Ver­an­wor­tungs­be­rei­che und auch die jewei­li­gen Rol­len der invol­vier­ten Per­so­nen ins­be­son­de­re der Stabs­mit­glie­der ganz klar ver- und auf­ge­teilt sind. Es darf zu kei­ner Ver­ant­wor­tungs­dif­fu­si­on kom­men. Auch muss es ganz strik­te und vor allem defi­nier­te Füh­rungs- und Ver­ant­wor­tungs­re­ge­lun­gen geben.

Sie beherr­schen die Lage – nicht umge­kehrt!

Las­se ich mich durch die Situa­ti­on beherr­schen oder beherr­sche ich die Situa­ti­on?

„If you don´t mana­ge issu­es, issu­es will mana­ge you.“

(Heath & Nel­son 1986, S.9)

Das bedeu­tet, dass sich der Kri­sen­stab nicht beherr­schen und trei­ben las­sen darf. Sein Wil­le muss es sein, schnel­ler zu sein und die Ent­wick­lung vor­weg­neh­men.
Es soll­te ein Über­gang vom ein­fa­chen Han­deln zum vor­aus­schau­en­den Den­ken statt­fin­den. Nur durch das Pro­gnos­ti­zie­ren ist eine rea­le Chan­ce da, Eska­la­ti­ons­pro­zes­se noch vor Auf­tre­ten des gro­ßen Scha­dens zu durch­bre­chen oder zumin­dest ein­zu­däm­men. Not­wen­dig ist die Ein­füh­rung der sys­te­mi­sche Pro­blem­ana­ly­se (Ves­ter 2002), wel­che dazu bei­trägt, die kom­ple­xen Zusam­men­hän­ge der Situa­ti­on zu ver­ste­hen und zu ana­ly­sie­ren, sowie die Distan­zie­rung des mono­kau­sa­len Ursa­che-Wir­kungs-Den­ken.

Posi­tiv Füh­ren trotz „Worst-Case“-Denken

Das „Worst-Case“-Denken bringt posi­ti­ve Aspek­te mit sich. Es führt dazu jede Ver­schlech­te­rung der Situa­ti­on nicht als Frus­tra­ti­ons­er­leb­nis auf­zu­fas­sen, da bereits zu Beginn vom schlech­tes­ten Fall aus­ge­gan­gen wird. Wei­ter führt es dazu, dass jede Ver­bes­se­rung der Situa­ti­on als ein moti­vie­ren­der Erfolg auf­ge­fasst wird, wel­cher wie­der­um für psy­cho­lo­gi­sche Sta­bi­li­tät sorgt.

Der oder die Chef:in des Kri­sen­stabs kann die Mitglieder:innen trotz „Worst-Case“-Denken posi­tiv füh­ren. Es kann einer­seits Zuver­sicht ver­mit­telt wer­den sowie der Fokus auf ein posi­ti­ves Ergeb­nis gelegt wer­den. Schon allein die For­mu­lie­rung einer Fra­ge­stel­lung trägt einen gro­ßen Teil dazu bei, wie ein Ergeb­nis oder eine gan­ze Situa­ti­on inter­pre­tiert wird. Zum Bei­spiel wenn man sagt: „Was ist noch ein­satz­fä­hig?“ Anstatt der For­mu­lie­rung: „Was ist alles zer­stört?“

Klopapier TH 2

Eta­blie­rung einer kon­struk­ti­ven, offe­nen und selbst­kri­ti­schen Gesprächs­kul­tur

Um sicher zu stel­len, dass die erar­bei­te­ten wesent­li­chen Infor­ma­tio­nen der Bera­ter und Unter­stüt­zer des Stabs, auch von den Ent­schei­dern gehört wer­den, muss eine kon­struk­ti­ve Gesprächs­kul­tur geschaf­fen wer­den. Nur wenn die gesamt­ver­ant­wort­li­chen Ent­schei­den sich auch bera­ten las­sen und z.B. Per­so­nen mit rele­van­tem Wis­sen, aber gerin­gem Sta­tus, Gehör schen­ken, kann eine erfolg­rei­che Kom­mu­ni­ka­ti­on in einer Kri­sen­si­tua­ti­on ent­ste­hen.

Es soll­te daher von den Lei­tern und Lei­te­rin­nen des Stabs eine offe­ne, ehr­li­che und selbst­kri­ti­sche Gesprächs­at­mo­sphä­re geschaf­fen wer­den. Die­se hat einen enor­men Ein­fluss auf die Qua­li­tät und schluss­end­lich den Erfolg von Ent­schei­dun­gen.

Kein Zutritt!

Ver­mei­den Sie in Kri­sen­si­tua­tio­nen Unru­he, ins­be­son­de­re im Kri­sen­füh­rungs­raum, der oft eine magi­sche Anzie­hungs­kraft auf ande­re Per­so­nen aus­übt. Der Zutritt zu die­sem Raum soll­te daher nur für auto­ri­sier­tes Per­so­nal gewährt sein und das erst nach einer ent­spre­chen­den Zugangs­kon­trol­le. Dies mag für den ein oder ande­ren mög­li­cher­wei­se etwas über­dreht klin­gen, doch in ech­ten Kri­sen kann das gro­ße Vor­tei­le brin­gen.

Oft ent­steht gro­ße Neu­gier­de auch unter Per­so­nen­grup­pen, die gar nicht direkt betei­ligt sind oder nicht dem Kri­sen­team ange­hö­ren. Sie möch­ten sich häu­fig „direkt infor­mie­ren“ und die Infos aus ers­ter Hand erhal­ten. So kommt es nicht sel­ten zu einem „Kri­senst­ab­tou­ris­mus.“ Das ver­ur­sacht aber Unru­he, wodurch es im Team zu Kon­zen­tra­ti­ons- und Zeit­ver­lus­ten kommt.

Ent­schei­dun­gen tref­fen statt „Aus­sit­zen“

Die Ent­schei­dungs­fä­hig­keit zu bewah­ren ist in Kri­sen­si­tua­tio­nen essen­ti­ell. Sie stellt die zen­tra­le Auf­ga­be der Füh­rung dar und soll­te daher auch unter kei­nen Umstän­den ver­mie­den wer­den. Häu­fig haben Per­so­nen Angst in Ent­schei­dungs­si­tua­tio­nen die fal­schen Beschlüs­se zu fäl­len und ver­zich­ten daher lie­ber dar­auf. Doch hier nützt es weni­ger Miss­erfol­ge zu mei­den, als das Risi­ko fal­scher Ent­schei­dun­gen ein­zu­ge­hen.

Auch die Gabe schnell Ent­schei­dun­gen zu tref­fen ist in Kri­sen­si­tua­tio­nen von Vor­teil. Es ist meist bes­ser die zweit­bes­te Ent­schei­dung zur rech­ten Zeit zu fäl­len, als eine Ide­al­lö­sung zu fin­den, die unter Umstän­den zu spät daher­kommt. Dar­um sind Ent­schei­dun­gen in Kri­sen immer auch eine Grat­wan­de­rung zwi­schen Gründ­lich­keit und Schnel­lig­keit und das „Aus­sit­zen“ von Ent­schei­dun­gen in fast allen Fäl­len die schlech­tes­te aller Füh­rungs­tra­te­gien. Ver­su­chen Sie daher als Füh­rungs­kraft stets mutig zu sein und nicht taten­los zuzu­se­hen.

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Roald Muspach

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