3×3 Ant­wor­ten zum Trans­for­ma­ti­on Hub Leip­zig – Teil 3

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Not­wen­di­ge Per­spek­ti­ven­wech­sel und Zukunftsvisionen

Will­kom­men zum letz­ten Teil unse­rer ers­ten Arti­kel­se­rie über den Trans­for­ma­ti­on Hub. Wäh­rend Sie im ers­ten Teil etwas über die Not­wen­dig­keit der Ent­ste­hung unse­res Hub erfah­ren haben und wir im zwei­ten Teil über die beson­de­re team­ori­en­tier­te Arbeits­wei­se schrie­ben, bli­cken wir nun im drit­ten Teil unse­re Arti­kel­se­rie in die Zukunft von Unter­neh­mens­füh­rung. Wie ent­wi­ckelt sich die inne­re Ein­stel­lung gegen­über ande­ren Men­schen und Orga­ni­sa­tio­nen, wenn die vor­han­de­nen Struk­tu­ren Gemein­schaft und Aus­tausch zulas­sen? Wie ver­ste­hen wir in der Zukunft das Mensch­sein? Und Roald beschreibt sei­nen Weg, wie er sein Unter­neh­men umge­stellt hat, um für die­se Zukunft gerüs­tet zu sein.

Prio­ri­tät

7. Wie­so braucht es eine trans­for­ma­to­ri­sche Haltung?

Wir blei­ben gern in unse­rem Gar­ten der Expert:innen, die für sich immer mehr in die Tie­fe gehen, weil sie es so aus der arbeits­tei­li­gen Welt gelernt haben, und iso­lie­ren uns damit von­ein­an­der, ver­ein­sa­men. Doch Dank der Tech­no­lo­gien im Kom­mu­ni­ka­ti­ons- oder Trans­port­we­sen, fin­det die Welt wie­der zusam­men. Was sich aber nicht ver­än­dert, ist die tie­fe Über­zeu­gung und unser Welt­blick auf uns selbst, die Men­schen und Orga­ni­sa­tio­nen. Da sind wir ganz lang­sam unter­wegs. Die­se tie­fen Über­zeu­gun­gen, die die Men­schen haben, ver­än­dern sich schild­krö­ten­ar­tig, alles ande­re aber so schnell. Dadurch erle­ben wir eine Asyn­chro­ni­tät von mensch­li­cher Ent­wick­lung, unter­neh­me­ri­scher Start-up- und tech­no­lo­gi­scher Ent­wick­lung. Wir kom­men gar nicht hin­ter­her, son­dern wir hecheln der Ent­wick­lung und dem, was Men­schen sich aus­den­ken kön­nen, hin­ter­her. Wenn die­ses Del­ta immer grö­ßer wird, wird der Mensch irgend­wann ohn­mäch­tig. Er wird in eine Star­re oder Para­ly­se und somit in einem Schlaf ver­fal­len. Wenn er auf­wacht, wird er fest­stel­len, dass ihm der Schlaf gut getan hat, weil er wie­der ein wenig mehr bei sich ange­kom­men ist.

Heu­te kann Mensch bei die­ser Ohn­macht eine Aus­zeit neh­men, ein Sab­ba­ti­cal, eine Welt­rei­se oder einen Kur­an­trag stellen.

Doch was wäre, wenn der Mensch kei­ne Pau­se benö­tigt, weil er sich zu jedem Zeit­punkt sei­ner Exis­tenz als Mensch fühlt und als sol­cher agie­ren darf: Gemein­schaft, Aus­tausch, Beziehung.

Die Ent­frem­dungs­spi­ra­le ist sicher­lich auch ein wich­ti­ger Trei­ber der Idee, dass Ent­frem­dung immer dann ver­schwin­det, wenn ich spü­re, dass ich Kom­pe­ten­zen ver­bin­den kann, die ich mir vor­her gar nicht als gewinn­brin­gend hät­te vor­stel­len kön­nen in mei­nem Kön­nen als Mensch. Wir müs­sen es schaf­fen, die­se gedank­li­chen Gren­zen zu über­win­den und die Ele­men­te in einer Fra­ge nach Rele­vanz zu kom­bi­nie­ren: Was kön­nen Men­schen gemein­sam mit Struk­tu­ren schaf­fen, wenn letz­te­re das Mensch­sein unter­stüt­zen? Was kön­nen wir mit allen uns zur Ver­fü­gung ste­hen­den Ele­men­ten schaf­fen? Denn: Der Mensch steht mehr denn je im Vor­der­grund einer jeden Unternehmung.

Wert­schät­zung

8. Wohin bringt uns die Kreativität?

Was ich am span­nends­ten fin­de, wenn Zukunft ent­steht, ist, dass es sich immer zuerst unkon­trol­liert und krat­zig anfühlt. Man muss sich die Fra­ge stel­len, wie das Mensch­sein die Krea­ti­vi­tät ermög­li­chen kann, die wir brau­chen. Die Krea­ti­vi­tät wird sich in meh­re­ren Dimen­sio­nen zei­gen. Die ers­te Dimen­si­on umfasst Fra­gen wie: Wie kura­tie­ren wir den Men­schen? Wie pfle­gen wir das Mensch­sein, beson­ders in der Jugend und im Alter, aber in Zukunft auch viel stär­ker zwi­schen die­sen bei­den Zeit­punk­ten? Wir kura­tie­ren wir unser Leben?

Als zwei­tes soll­te man sich Fra­gen stel­len wie: Wie fin­den wir sozia­le, inno­va­ti­ve For­ma­te, wo Insti­tu­tio­nen zusam­men so pro­fes­sio­nell arbei­ten, dass sich dort die Gren­zen der Funk­tio­nen wie durch ein Wun­der auf­lö­sen. Oder: Wie fin­den wir sozia­le For­ma­te, um Auf­ga­ben, die uns als Mensch ins­ge­samt in so einer Gemein­schaft betref­fen, lösen?

Die Krea­ti­vi­tät, die allein durch das Mensch­sein mög­lich sein wird, wird zukünf­tig nichts ande­res als eine Fra­ge sein:

Wie kann die Wert­schät­zung der Men­schen in Zukunft zur Wert­schöp­fung führen?

Man kann Gesell­schaft und Unter­neh­men danach klas­si­fi­zie­ren, wel­che Wert­schät­zungs­kul­tur sie für wel­che Objek­te, Pro­zes­se und Erfah­run­gen haben. Alle abge­lei­te­ten For­men von Instru­men­ten von Sys­te­men sind Aus­druck des­sen, was ich wert­schät­ze. Wir ste­hen noch am Anfang und ler­nen gera­de, wie wir in Unter­neh­men Kon­nek­ti­vi­tät und Com­mu­ni­tys auf dem Weg zu einer nach­hal­ti­gen Wirt­schaft nut­zen können.

Per­spek­ti­ven­wech­sel

9. Was ich mei­nen Lesern auf den Weg mitgebe.

Wenn man ein Tor öff­net, hat man als Manager:in oft Angst, die Kon­trol­le zu ver­lie­ren. Ich selbst habe seit die­sem Jahr mei­ne Mann­schaft kom­plett aus­ge­tauscht, weil ich glau­be, dass der Mensch erst ein­mal her­un­ter­fah­ren muss, um wie­der hoch­zu­fah­ren. Die Inspi­ra­ti­on der jun­gen Genera­ti­on kann ich nur jedem/​r Manager:in emp­feh­len. Man soll­te sich auf die­se jun­ge Genera­ti­on ein­las­sen, die Chan­cen sieht, wenn etwas (noch) nicht ist.

Die­ses Rever­se Men­to­ring, also jun­ge Men­schen als Mentor:innen zu haben, ver­än­dert die Angst, irgend­et­was zuzulassen.

Wir unter­schät­zen die Selbst­or­ga­ni­sa­ti­ons­kräf­te der Men­schen. Wenn ich selbst alles steu­ern möch­te, wer­de ich so ein Sys­tem nie zulas­sen. Ich soll­te fra­gen, was die Men­schen in den Abtei­lun­gen bewegt, wenn sie an die Zukunft den­ken. Wenn ich dann mit mei­nem Rol­len­bild kom­me, in dem ich allein der Zukunfts­hü­ter und Akti­va­tor bin, wer­de ich zum zyni­schen Abzieh­bild einer Mana­ger­kas­te, die aus­ster­ben wird. Ent­schei­dend ist, was Men­schen bewegt, wenn sie mit einem Begriff in Kon­takt kom­men. Das ist mei­ne Auf­ga­be als huma­ner Archi­tekt digi­ta­ler Wert­schöp­fung, um im Anschluss die co-krea­ti­ven Kom­pe­ten­zen der Mitarbeiter:innen – in einem tie­fe­ren Sinn ihres Tuns – neu aufzustellen.

Neu hier? Lesen Sie im ers­ten Teil unse­rer Auf­takt­se­rie über den Grün­der Roald Mus­pach und sei­ne Idee zum Tran­for­ma­ti­on Hub und in Teil zwei über die Beson­der­hei­ten unse­rer Arbeits- und Entwicklungsmethoden.

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Roald Muspach

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