3×3 Ant­wor­ten zum Trans­for­ma­ti­on Hub Leip­zig – Teil 2

Trans­for­ma­to­ri­sche Fra­ge­stel­lun­gen brau­chen krea­ti­ve und beson­ders fle­xi­ble Lösungsteams

Im ers­ten Teil unse­rer Arti­kel­se­rie zum Trans­for­ma­ti­on Hub erzähl­te der Grün­der und Ideen­trei­ber Roald Mus­pach über sei­nen inno­va­ti­ven Ansatz trans­for­ma­to­ri­scher Pro­zes­se in Unter­neh­men. Er sprach über die Sinn­haf­tig­keit des Füh­rungs­kon­zep­tes Lead­Green, bei dem der Mensch stets ins Zen­trum der Trans­for­ma­ti­on gerückt wird. Im zwei­ten Teil erfah­ren Sie nun eini­ge wich­ti­ge Aspek­te über die Arbeits­wei­se des Hub und Roald erklärt Ihnen, wer Kompetenzträger:innen sind. Teil drei been­det unse­re ers­te Arti­kel­se­rie mit Gedan­ken zu trans­for­ma­to­ri­schen Pro­zes­sen in Bezug auf die inne­ren Hal­tung, das Mensch­sein und not­wen­di­ge Perspektivenwechsel.

Co-Krea­ti­vi­tät

4. Wie funk­tio­niert co-krea­ti­ve Zusammenarbeit?

Co-krea­ti­ves Arbei­ten bedeu­tet Inhal­te nicht ein­di­men­sio­nal, son­dern von allen rele­van­ten Per­spek­ti­ven aus zu den­ken. Die­se Her­an­ge­hens­wei­se ist ent­schei­dend für einen erfolg­rei­chen Trans­for­ma­ti­ons­pro­zess. Dafür benö­ti­gen wir Achtsamkeitsexpert:innen, Strateg:innen, Kom­pe­tenz- und Lösungspartner:innen.

Es fällt viel leich­ter einen bewusst­seins­ver­än­dern­den Pro­zess zu star­ten, wenn ich mich mit einem/​r Künstler:in und einem/​r Strategieexpert:in und einem/​r Prozessberater:in zusam­men­set­ze und ich mir über die Fol­gen des­sen, was wir für Unter­neh­men errei­chen wol­len, gemein­sam Gedan­ken mache. In dem co-krea­ti­ven Pro­zess der Kol­la­bo­ra­ti­on ver­än­dert sich nicht nur unse­re Fähig­keit, eine Lösung zu ent­wi­ckeln, son­dern gleich­zei­tig unse­re Per­spek­ti­ve auf die Fra­ge­stel­lung. Das ist der Kern.

Wenn wir immer wie­der mit der glei­chen Per­spek­ti­ve und dem glei­chen Men­schen- und Welt­bild auf etwas schau­en, wird sich die Qua­li­tät der Lösung nicht verändern.

Momen­tan sind wir in der ganz frü­hen Pha­se trans­for­ma­to­ri­scher Pro­zes­se und nähern uns über die Visi­on den Mög­lich­kei­ten einer Orga­ni­sa­ti­on der Zukunft und der Zusam­men­ar­beit von Expert:innen an. Die Gren­ze der Unter­neh­men wird dabei auf­ge­löst. Man fragt nicht mehr, ob der- oder die­je­ni­ge eine/​r von uns ist. Die­se Fra­ge soll­te gar nicht mehr pas­sen. Auf der ande­ren Sei­te brau­chen wir Regeln und Wer­te für die Zusam­men­ar­beit und Orga­ni­sa­ti­on. Was hält uns zusam­men, wenn wir selbst­be­stimm­ter arbei­ten und cross-krea­tiv Kom­pe­ten­zen zusam­men­brin­gen? Wie kom­men die­se Kom­pe­ten­zen zusam­men und nach wel­chen Regeln geschieht das?

Hal­tung

5. Wie­so spre­che ich von Kompetenzträger:innen und nicht von einem Netzwerk?

Ein Netz­werk ist ein Kon­strukt per­sön­li­cher und beruf­li­cher Kon­tak­te, das meis­tens aus Per­so­nen besteht, die aus ähn­li­chen beruf­li­chen Krei­sen oder Frei­zeit­ak­ti­vi­tä­ten stam­men, also Per­so­nen, die mei­nen Kennt­nis­sen und Fähig­kei­ten sehr ähneln. In einem Clus­ter kom­men im Gegen­satz zum Netz­werk ver­schie­de­ne Per­spek­ti­ven aus Wis­sen­schaft, Wirt­schaft und Poli­tik zusam­men, aber es gene­riert noch kei­ne co-krea­ti­ve Trans­for­ma­ti­ons­kom­pe­tenz. Kompetenzträger:innen sind von sozia­len Pfa­den los­ge­löst und kön­nen frei agie­ren. Wenn ich eine Orga­ni­sa­ti­on öff­nen soll, fra­ge ich mich, wer wohl dazu am bes­ten in der Lage sei. Außer­dem fra­ge ich mich, wer sie zusam­men auf die­sem Weg in Rich­tung der Lösung füh­ren kön­ne. Im Unter­schied zu einem Netz­werk und einem Clus­ter ver­än­dert sich also bei einem Trans­for­ma­ti­on Hub der Mensch immer mit. Und weil sich sei­ne Hal­tung stets mit­ent­wi­ckelt, ver­än­dert sie sich auch gegen­über Wis­sen, Mei­nun­gen, Per­so­nen. Der Trans­for­ma­ti­on Hub ent­steht als Wer­te­mo­dell, um die vie­len selbst­stän­di­gen Kompetenzträger:innen zu bün­deln und zusammenzuführen.

Erfol­ge

6. Gibt es Bei­spie­le für gelun­ge­nes co-krea­ti­ves Arbeiten?

Die gibt es! Die meis­ten von uns nut­zen die Pro­duk­te täg­lich, da sie opti­mal auf die Bedürf­nis­se der Men­schen zuge­schnit­ten sind. Ein Vor­rei­ter war Ste­ve Jobs. Er hat­te schon 2006 eine zukunfts­wei­sen­de Hal­tung zur Pro­dukt­ge­stal­tung als Aus­druck sei­nes Denk­pro­zes­ses. Wir ande­ren konn­ten uns zu die­sem Zeit­punkt noch gar nicht vor­stel­len, was wir außer Tele­fo­nie­ren sonst mit einem Tele­fon machen sol­len. Unser sin­gu­lä­res Den­ken hält uns in ein­ge­fah­re­nen Struk­tu­ren fest. Als ein Beta-Team von Nokia Men­schen in Eng­land zu dem iPho­ne und des­sen Wisch­funk­ti­on und der Inter­net­nut­zung befragt hat­te, mein­ten sie, sie hät­ten doch zu Hau­se schon Inter­net. Die Men­schen woll­ten auch kein Glas im Han­dy ver­baut haben, weil es dann kaputt gehen könne.

Im Nach­gang wis­sen wir alle, dass Ste­ve Jobs die Funk­tio­nen des Smart­pho­nes als Platt­form co-kre­iert und die Kom­pe­ten­zen von Anfang an gebün­delt hat. Er hat das gemacht, was das Mensch­sein aus­macht: Der Mensch möch­te Musik hören, sich durch Fotos mit­tei­len und sich Infor­ma­tio­nen aus dem Inter­net holen. Der Mensch in der Ganz­heit sei­ner Bedürf­nis­se (genannt 360-Grad-Öko­sys­tem) fin­det sich heu­te im Tele­fon. Die­ses Prin­zip ist ein Para­dig­ma, durch das sol­che Lösun­gen erst als Inno­va­ti­on denk­bar sind. Über­tra­gen wir das Nokia-Phä­no­men auf unser heu­ti­ges Ich, so lau­tet die Fra­ge: Wie befä­hi­ge ich eine Orga­ni­sa­ti­on zum Mensch­sein, damit die­se das ermög­li­chen kann, was wir heu­te so gern in den Hän­den halten?

Lesen Sie im letz­ten Teil die­ser Arti­kel­se­rie über trans­for­ma­to­ri­sche Pro­zes­se, die Unter­neh­men auf die Zukunft vor­be­rei­ten. Haben Sie Teil eins unse­rer Arti­kel­se­rie ver­passt? Lesen Sie jetzt nach, wes­halb sich die zukunfts­ori­en­tier­te Idee zum Trans­for­ma­ti­on Hub für den Ideen­trei­ber Roald Mus­pach ent­wi­ckeln musste.

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